1.1 Notre parcours vers la foi chrétienne engendre une formation de disciples robuste et authentique.

• La formation de disciples donne lieu à des programmes de type Alpha » et « Love New Canadians », ce qui permet à cette approche uniforme et conviviale de la formation de disciples de se développer dans tout le territoire.
  
  
• Une approche et un langage communs (axés sur Christ et centrés sur autrui) ont été officialisés et sont inclus dans les ressources que nous avons créées pour nos sites Web et par le truchement de nos communications.
  
  

1.2 Nos entités sont des endroits de sainteté et d’effervescence spirituelle.

• Le site Web du service de la mission des postes a été mis à jour sur Salvationist.ca. C’est là que les partenaires de mission trouveront facilement des ressources utiles pour développer leur expertise et leurs ministères.
  
  
• Une approche réinventée du leadership local des conseils consultatifs (conseils de soins pastoraux) a été élaborée dans le contexte de nos postes. Le nouvel outil administratif sur le site Web de la mission des postes aidera ceux-ci à tirer le meilleur parti de ces conseils.
  
  

1.3 Nos communautés de foi sont florissantes.

• Nous offrons à nos officiers (membres du clergé) de la formation et du soutien par le truchement du programme d’apprentissage Faith in Community pour leur permettre de tisser des liens avec la collectivité et de répondre à ses besoins.
  
  

2.1 Motivés par l’amour et les principes chrétiens, nous formons un mouvement accueillant pour tous.

• Être un mouvement accueillant et mieux comprendre notre personnel et notre clientèle.
  
  
• Notre travail sur l’égalité des genres a contribué à améliorer nos communications et à influencer nos actions.
  
  

2.2 Nos systèmes RH offrent aux gens des outils pour mieux soutenir et accomplir la mission.

• Cette année, nous avons grandement investi dans notre effectif, les canaux de soutien et l’expertise afin de mieux appuyer nos talents. Un nouveau modèle de prestation de services RH centralisé a été lancé. Tout notre personnel peut communiquer avec l’équipe des RH par téléphone ou par courriel pour recevoir du soutien.
  
  
• Le logiciel Workday a été mis en œuvre afin d’offrir aux usagers plus de transparence et de fonctionnalité, et de mieux gérer les RH.
  
  
• Des centres d’excellence ont été créés afin de soutenir notre objectif d’attirer et de former des talents.
  
  

2.3 Notre culture organisationnelle encourage l’innovation et permet à notre mouvement de croître, et de devenir robuste et durable.

• Un cadre de travail appelé LEADS a été élaboré afin de définir la notion de leadership dans l’ensemble du territoire. Ce cadre est intégré dans notre processus de gestion du rendement et nos pratiques de développement des capacités. Des programmes ont été mis sur pied afin de doter les dirigeants de compétences, d’attitudes, de capacités et de connaissances qui leur permettront de gérer la transformation de nos ministères et de nos collectivités.
  
  
• Le service des candidats (recrutement des officiers/du clergé) s’engage à aider les personnes à développer leur potentiel et à répondre à l’appel à la fonction d’officier au sein de l’Armée du Salut. De concert avec des équipes divisionnaires, le service des candidats a élaboré une stratégie visant à recruter des candidats. Un calendrier interactif d’activités contribuera à rassembler des gens qui exploreront leur appel à l’exercice du ministère.
  
  

3.1 Des processus internes en soutien à la mission

• Une fonctionnalité centralisée et officielle en matière de communication a été créée afin de simplifier et d’améliorer le flux de communication au sein du territoire entre les équipes de soutien à la mission et celles chargées de sa réalisation.
  
  
• La centralisation des équipes de soutien opérationnel a suscité la collaboration entre les services, et accru l’efficacité.
  
  
• De nouvelles façons d’améliorer la collaboration entre les équipes en première ligne, comme les forums d’intégration régionale et les communautés de pratique, ont été efficacement mises en œuvre dans le territoire. Cela contribue à l’établissement de relations horizontales et à l’amélioration de la sensibilisation, de la collaboration croisée et du flux d’information. Nos collectivités sont au centre de notre mission et nous continuons à offrir nos services ensemble.
  
  

3.2 Les partenariats stratégiques servent la mission.

• Nous avons mis en place une stratégie en matière de pratiques exemplaires dans le cadre d’engagements soutenus qui ont été validés par l’atteinte de la cible de donateurs.
  
  
• Nous avons simplifié la façon de gérer les contributions en tirant parti de tableaux de bord.
  
  
• Nous avons amélioré notre dialogue avec le gouvernement et établi des partenariats stratégiques qui contribueront à une augmentation des revenus provenant de dons.
  
  
• Une stratégie nationale en matière d’affaires publiques a été élaborée, et une équipe nationale a été mise sur pied afin d’augmenter les capacités.
  
  
• L’équipe a mis en place une approche améliorée des relations avec le gouvernement qui concorde avec les priorités de l’Armée du Salut, c’est-à-dire la participation de notre organisation aux tables rondes du gouvernement afin de renforcer nos liens et de faire connaître nos capacités. L’impact a déjà été ressenti auprès de tous les paliers de gouvernement.
  
  

3.3 Nous continuons à améliorer nos connaissances et notre compréhension des questions sociales et spirituelles afin de trouver des solutions, et des idées en matière de leadership.

• Nous avons mis en place une capacité de recherche publique grâce à la création d’une équipe d’analystes et chercheurs chevronnés. 
  
  
• L’équipe informe et renforce notre position sur les questions sociales.
  
  
• Nous collaborons avec des partenaires externes clés sur des questions sociales, comme l’insécurité alimentaire, la pauvreté et le manque d’aide au logement.
  
  
• Nous sommes perçus comme étant des dirigeants éclairés qui interviennent rapidement auprès d’organismes gouvernementaux qui influencent la prise de décisions en matière de politiques publiques.
  
  

4.1 Notre vie de foi individuelle et collective exerce une influence transformatrice sur nos collectivités.

• L’outil d’évaluation Community Compass a été conçu afin d’aider le personnel de nos entités à comprendre les besoins locaux et à y répondre. Une formation sur l’évaluation et l’engagement est offerte au personnel des entités, afin que les compétences qu’il a acquises lui permettent d’exercer une influence transformatrice sur nos collectivités.
  
  

4.2 Nos efforts à l’égard du ministère nous placent là où on a le plus besoin de nous et où nous pouvons être le plus efficaces.

• Un cadre du rendement visant à mesurer les impacts clés des services que nous offrons a été établi afin de nous assurer que nous optimisons l’efficacité de ces services.
  
  
• Les programmes de services sociaux que nous offrons dans le territoire ont été évalués afin de mieux comprendre notre empreinte sociale et de déterminer lesquels sont considérés comme prioritaires ou comme services de soutien. Cela nous aidera à orienter nos futures décisions stratégiques au sujet de nos services et de l’établissement de partenariats.
  
  
• En utilisant des sources de données et des instruments de mesure, nos entités ont été évaluées en fonction de l’efficacité de l’action spirituelle et communautaire. Cela permettra de nous assurer que les actions portent sur la durabilité et la croissance.
  
  

4.3 Nos modèles de soutien à la mission et de prestation de services renforcent la capacité de notre ministère de se concentrer sur l’impact bénéfique et holistique de la mission.

• Toutes les fonctions de soutien opérationnel ont été centralisées au quartier général territorial (QGT). Toutefois, un modèle de prestation de services géographiquement décentralisé a été conservé dans le but d’améliorer l’efficacité de la mission (p. ex., immobilier, finances, traduction, TI, RH, affaires publiques, relations publiques, développement).
  
  
• TLe ministère de la mission sociale a également été centralisé pour servir les divisions tout en étant administré par le QGT. L’équipe de soutien du ministère de la mission sociale peut ainsi améliorer la façon dont elle offre son expertise et son soutien aux entités de mission sociale du territoire.
  
  
• La feuille de route des TI a contribué à édifier les fondations de nouveaux systèmes (qui seront adaptés au fil du temps) et à les mettre en œuvre. Le travail lié à l’infrastructure, aux améliorations opérationnelles et à la gestion des données se poursuit, ce qui contribue à établir une base solide et sécuritaire pour nos données et nos systèmes. La modernisation des plateformes technologiques et les capacités améliorées permettront de rendre les données plus transparentes pour la prise de décisions, d’améliorer l’efficacité opérationnelle et la sécurité, de simplifier le service à la clientèle et d’obtenir un paysage technologique intégré.
  
  
• Le service de l’immobilier a amélioré ses processus, bâti une structure qui sert les régions pour mieux soutenir les entités, et accru son expertise pour mieux servir le territoire. Nous avons élaboré différentes stratégies visant à mieux gérer nos investissements immobiliers, et à former des partenariats avec la Société canadienne d'hypothèques et de logement (SCHL), dans la mesure du possible.