Transformer les systèmes

LES LEADERS MANIFESTENT UNE PENSÉE SYSTÉMIQUE/CRITIQUE

• Les leaders manifestent un raisonnement analytique et une pensée conceptuelle; ils savent remettre en question le statu quo afin de cerner des enjeux, de résoudre des problèmes, ainsi que d’élaborer et de mettre en œuvre des processus efficaces visant tous les systèmes.
• Les leaders abordent toute situation dans un esprit d’amélioration continue.
• Les leaders ciblent la cause fondamentale d’un problème plutôt que de mettre l’accent sur ses symptômes.
• Les leaders font appel à l’expérience et aux connaissances organisationnelles pour en tirer les leçons apprises.

LES LEADERS ENCOURAGENT ET APPUIENT L’INNOVATION

• Les leaders reconnaissent que l’innovation, qu’elle provienne d’autres secteurs ou qu’elle ait ses origines dans un ministère, est le moteur de la créativité. Ils créent un climat propre à l’encourager.
• Les leaders voient tout problème comme une occasion d’améliorer les processus d’un système.
• Les leaders encouragent la prise de risques calculés.
• Les leaders soulignent les réussites qui découlent d’idées créatives.

LES LEADERS S’ORIENTENT STRATÉGIQUEMENT EN FONCTION DE L’AVENIR

• Les leaders sont des visionnaires toujours au courant des tendances, des questions et des valeurs qui façonnent l’avenir. Ils utilisent diverses techniques de collecte de renseignements pour se tenir au fait de ces tendances et de ces enjeux.
• Les leaders exploitent des compétences avant-gardistes en établissement et en gestion des relations, en exercice d’influence et en communication pour amener d’autres personnes et publics à s’engager dans la création de l’avenir.
• Les leaders évaluent les implications des tendances émergentes sur les pratiques actuelles.

LES LEADERS DÉFENDENT ET ORCHESTRENT LE CHANGEMENT

• Les leaders assument la responsabilité des démarches d’amélioration continue et prennent des mesures pour continuellement renouveler le ministère de l’Armée du Salut au Canada et aux Bermudes.
• Les leaders amènent tous les acteurs pertinents à participer dès le début à la conceptualisation, à la structuration et à la mise en œuvre d’un changement.
• Les leaders comprennent que le changement est une constante et que les transformations ne peuvent se produire dans un environnement statique.
• Les leaders savent que les cinq domaines LEADS sont interdépendants dans le cadre des processus favorisant le changement et les conditions qui mènent à la transformation des systèmes.

Les capacités LEADS en action

Réflexion de Paul Carew

La pandémie de COVID-19 a ébranlé le monde. Elle a bouleversé bon nombre de choses que nous tenions pour acquises. Bien que nos priorités soient d’aimer notre prochain et de prévenir la propagation du virus, nous tentons aussi de rétablir une certaine normalité dans notre vie quotidienne. Nous avons eu à trouver de nouvelles idées et à faire preuve de créativité pour continuer à exercer certaines activités aussi simples que faire l’épicerie, envoyer nos enfants à l’école ou encore aller à l’église pour y célébrer le culte avec d’autres fidèles. Trouver de nouvelles idées et faire preuve de créativité sont des compétences souvent négligées par les leaders. En fait, par le passé, ces compétences pouvaient même représenter un obstacle pour les personnes aspirant à des rôles de leadership. Cependant, le monde d’aujourd’hui est différent et en constante évolution. D’ailleurs, on utilise parfois l’acronyme VUCA (formés des mots anglais « volatility », « uncertainty », « complexity » et « ambiguity », c’est-à-dire instabilité, incertitude, complexité et ambiguïté en français) afin de décrire ce monde pour lequel nous devons indéniablement faire preuve de créativité. Au bout du compte, le domaine « Transformer les systèmes » du cadre LEADS s’intéresse à la question du leadership d’une perspective plus large que la simple capacité de faire preuve de leadership envers soi-même et auprès des autres. Les leaders doivent être capables de s’attaquer à des problèmes extérieurs à leur propre lieu de contrôle, et donc de regarder toute situation selon une perspective plus globale. Ils doivent réfléchir aux effets potentiels de leurs décisions et de leurs actions sur l’ensemble de l’organisation. 

Souvent, les changements sont effectués à la hâte par un organisme externe ou en raison de circonstances particulières, mais rarement de façon aussi rapide que dans un contexte de pandémie mondiale. Il arrive aussi que des besoins de changement proviennent de l’intérieur même de l’organisation. Une organisation peut apporter des changements parce qu’elle ressent le besoin de délaisser d’anciennes pratiques et de faire avancer les choses de façon considérable. En quoi nos leaders sont-ils prêts à faire face aux changements à venir? À titre de leaders, sommes-nous capables de manifester une pensée systémique/critique ainsi que d’encourager et d’appuyer l’innovation? Notre organisation arrive-t-elle à s’orienter stratégiquement en fonction de l’avenir ainsi qu’à défendre et à orchestrer le changement? 

Le contenu des précédents domaines du cadre LEADS nous ont permis de constater comment les employés et les officiers de l’Armée du Salut mettent en pratique leurs apprentissages issus des formations LEADS, offertes partout au sein du territoire, et comment celles-ci ont contribué à améliorer leurs capacités en matière de leadership. 

Bien que la pandémie ait engendré des répercussions sur de récentes possibilités d’apprentissage, nous continuons à perfectionner les compétences de nos leaders par l’entremise du cadre des capacités de leadership LEADS. 

AUTRES OPTIONS DE CHEMINEMENT EN MATIÈRE DE LEADERSHIP

Le cadre LEADS ne représente que le début de votre cheminement en matière de leadership. Renseignez-vous sur les formations offertes à l’Armée du Salut et par nos partenaires qui vous aideront à perfectionner davantage vos compétences en leadership.