Être son propre leader

 

    LES LEADERS SE CONNAISSENT

    • Les leaders sont conscients de leurs émotions. Ils sont capables de reconnaître leurs émotions et de déterminer leur influence sur les autres. Pour cela, ils doivent être capables d’évaluer avec précision ce qui les fait réagir, ainsi que leurs faiblesses et leurs forces sur le plan émotif.
    • Les leaders sont conscients de leurs perceptions et de leurs suppositions. Ils comprennent l’effet de leurs perceptions sur leur conception de la réalité. Ces perceptions créent des paradigmes qui, souvent, déterminent la façon dont les leaders choisissent les données et perçoivent les événements.
    • Les leaders sont conscients des valeurs et des principes qui sous-tendent les choix qu’ils font et les mesures qu’ils prennent.

    LES LEADERS SE GÈRENT

    • Les leaders gèrent leurs émotions. Ils sont capables de contrôler la façon dont ils expriment et vivent leurs émotions, ce qui inclut la maîtrise des émotions, la transparence, l’adaptabilité, la réussite, l’initiative et l’optimisme.
    • Les leaders affichent une maîtrise personnelle; ils déterminent ce qu’ils veulent dans leur vie personnelle et professionnelle. Ils acquièrent cette maîtrise en établissant une vision personnelle et en apprenant à comprendre leurs propres réactions réflexives.
    • Les leaders engendrent l’équilibre dans leur vie. Cela se définit par leur capacité de changer, de s’adapter, de surmonter les difficultés, ainsi que de composer avec les revers inattendus et les défis de la vie en général.
    • Les leaders se fixent des objectifs réalistes, font preuve d’efficacité dans leur gestion du temps, et donnent suite à leurs engagements.

    LES LEADERS SE DÉVELOPPENT

    • Les leaders développent leur savoir-être, ce qui comprend la motivation, les aptitudes à communiquer, la gestion d’équipes, la confiance, la polyvalence, la fiabilité, ainsi que l’intelligence émotionnelle et sociale.
    • Les leaders poursuivent leur apprentissage tout au long de leur vie. On parle ici d’une mentalité qui fait que chaque expérience, occasion, changement, situation, défi et conflit est considéré comme une occasion d’apprendre.

    LES LEADERS FONT PREUVE DE CARACTÈRE

    • Les leaders agissent en manifestant leur intégrité personnelle. L’intégrité comprend quatre éléments : la constance dans la parole et dans les actes, la constance dans l’adversité, la fidélité à soi-même, et le comportement éthique.
    • Les leaders manifestent une résilience émotionnelle. Ils savent se remettre des revers, surmonter l’adversité, bien s’adapter aux niveaux élevés de changements continus ainsi qu’aux pressions constantes, et modifier les vieilles habitudes inefficaces qui peuvent être dysfonctionnelles ou mal adaptées.

    Les capacités LEADS en action


    Réflexion de Ruth Gillingham

    Le ministère des camps de l’Armée du Salut constitue l’un de nos meilleurs moyens de former de jeunes disciples. Notre organisation a confié à ce ministère la mission de veiller au bien-être d’enfants qui ont souvent des besoins complexes, et de leur présenter le message de vérité de Jésus-Christ. 

    L’Armée du Salut s’attend à ce que le comportement de ses jeunes leaders reflète les valeurs évoquées dans son code de conduite et, surtout, soit conforme aux principes bibliques de compassion, de maîtrise de soi, de bonté, de gentillesse et de bienveillance, pour n’en nommer que quelques-uns. 

    Ces attentes posent des défis pour des jeunes qui apprennent encore à se connaître sur les plans physique, psychologique et spirituel. Cette réalité est d’autant plus vraie dans un contexte de communauté restreinte. Comme les relations sociales sont au cœur de la vie de camp, les gens sont en contact les uns avec les autres durant de longues périodes ininterrompues. Souvent, les membres du personnel travaillent et mangent ensemble, et dorment sous le même toit. Cela leur laisse peu d’occasions de pouvoir se retirer pour relaxer. 

    Le cadre des capacités
    LEADS s’est révélé une excellente ressource pour aider les jeunes membres du personnel des camps à mieux se connaître en tant que leaders, particulièrement en ce qui a trait à leurs relations avec leurs collègues et les campeurs. L’« échelle d’inférence » s’est plus particulièrement avérée un outil constructif pour aider les membres du personnel à développer une conscience de soi. Elle leur a notamment permis de mieux comprendre leur processus de pensée, qu’ils suivent habituellement de manière machinale, et qui les amène à prendre une décision ou à agir en fonction de leurs observations. 

    Les différentes étapes du processus de pensée sont présentées sous la forme de barreaux d’échelle. De nombreux conflits interpersonnels et mauvais choix comportementaux sont évités lorsqu’on enseigne aux gens comment ils peuvent ralentir le processus qui les pousse de l’observation à l’action pour mieux y réfléchir. On utilise donc l’« échelle d’inférence » pour non seulement aider les gens à prendre conscience de leurs propres motifs et processus de pensée, mais aussi de ceux des autres afin de mieux les comprendre. Cette échelle montre aussi comment il est possible d’engager une conversation avec quelqu’un en optant pour l’interrogation appréciative (manière particulière de poser des questions) plutôt qu’en tirant des conclusions hâtives. 

    Il est possible d’aborder les conflits qui surviennent dans un camp par l’entremise d’un langage et d’un processus communs. En outre, chaque conflit peut représenter une occasion d’apprentissage et de développement. 

    Le développement des jeunes leaders est d’une importance capitale pour l’Armée du Salut, et cela commence par leur développement personnel. D’ailleurs, ce qui est vrai pour les jeunes leaders l’est tout autant pour les leaders plus expérimentés.